Na reta final de 2026, empresas que desejam melhorar vendas antes do fim do ano precisam começar por um diagnóstico. Segundo Bruno Fraga, cofundador da Sellfy Group e especialista em gestão de vendas e em estruturação de equipes comerciais, interessados sem retorno, reuniões que não se realizam e propostas abandonadas podem travar contratos que já estavam próximos do fechamento. Para o especialista, identificar onde a negociação deixa de avançar ajuda a corrigir falhas no atendimento e a organizar a operação antes de traçar as metas de 2027.
O ponto central da orientação é que o faturamento mostra o resultado, mas não revela os motivos pelos quais os contratos não foram fechados. Fraga defende que esse diagnóstico venha antes de decisões como ampliar a divulgação ou contratar novos vendedores. Sem essa leitura, a empresa pode gastar mais com captação de clientes quando o gargalo está, na verdade, no atendimento.
Para ilustrar o efeito de pequenas correções, o especialista apresenta uma simulação hipotética. Uma empresa que recebe 100 oportunidades qualificadas por mês e fecha 20 contratos de R$ 5 mil soma R$ 100 mil em vendas. Se passar a fechar 25 contratos, mantendo o mesmo volume de interessados e o mesmo valor médio, o total chega a R$ 125 mil, uma alta de 25% no valor vendido. O exemplo, porém, deixa claro que o efeito sobre o lucro depende de custos, impostos e condições de pagamento.
A primeira orientação é mapear o caminho até a contratação, acompanhando cada etapa do contato inicial ao fechamento. Os registros dos últimos 90 dias podem servir de ponto de partida, e empresas com negociações mais longas devem considerar um período maior. Separar oportunidades em andamento, encerradas e sem atualização evita distorções na análise. Esse levantamento também permite distinguir falta de procura de falha no atendimento, o que muda totalmente a decisão sobre onde investir para melhorar vendas.
A segunda dica é priorizar a falha que impede o avanço das vendas. Quando há muitos contatos e poucos atendimentos, a distribuição das oportunidades pede revisão; quando reuniões não acontecem, é preciso checar a confirmação dos horários e a disponibilidade dos interessados. Fraga recomenda escolher uma correção inicial, definir um responsável e um prazo para medir o efeito. Ele alerta que tratar toda recusa como questão de preço faz o desconto virar a primeira resposta, o que não resolve uma proposta confusa nem uma oferta inadequada.
A terceira orientação trata da retomada de propostas com chance de fechamento. A empresa deve revisar propostas abertas e contatos sem acompanhamento, confirmar se a necessidade do cliente continua e esclarecer dúvidas. Quem já declarou que não deseja prosseguir deve ser respeitado. Em vez de perguntar apenas se o orçamento foi avaliado, vale propor um próximo passo concreto. Fraga lembra ainda que vender com descontos excessivos ou assumir contratos que a operação não consegue atender pode trocar um problema comercial por um problema financeiro.
A quarta dica é orientar a equipe com base nos atendimentos reais. Conversas e propostas da rotina revelam dificuldades na apresentação do serviço, na compreensão da demanda e na negociação. Se vendedores enviam orçamentos antes de entender o que o cliente precisa, o treinamento deve tratar justamente das perguntas feitas no primeiro contato. Para o especialista, contratar mais vendedores sem essa análise pode apenas manter as falhas existentes, já que o problema pode estar na distribuição de contatos, na capacidade de atendimento ou na execução.
A quinta e última dica é acompanhar resultados e margem semanalmente. A revisão deve incluir tempo de resposta, reuniões realizadas, contratos fechados e descontos concedidos, comparados à situação anterior às mudanças. Além do volume vendido, é preciso observar quanto sobra em cada contrato, quando o pagamento será recebido e se a empresa consegue atender os novos clientes. Segundo Fraga, a revisão deve terminar com uma decisão prática: qual falha será corrigida, quem assume a responsabilidade e como o resultado será acompanhado.
Na leitura conservadora, o ponto mais relevante da orientação é a responsabilidade do próprio empresário sobre o resultado. Em vez de atribuir a queda das vendas a fatores externos, a gestão é chamada a examinar os processos internos, identificar falhas e corrigi-las com recursos próprios. Para quem defende a livre iniciativa, esse tipo de disciplina de gestão é o que sustenta a competitividade de pequenos e médios negócios, que dependem de eficiência para crescer e gerar empregos.
Há também um argumento de segurança financeira. A advertência de que vender mais com descontos excessivos pode criar um problema de caixa mostra que crescer sem planejamento é um risco real para a empresa e para quem dela depende. Na avaliação de quem defende um ambiente de negócios com previsibilidade, a combinação entre margem clara, contratos viáveis e acompanhamento constante é o que dá solidez ao empreendedor, sobretudo quando a carga de impostos já pesa sobre o lucro, como lembra a própria simulação apresentada pelo especialista. Para mais análises sobre economia e empreendedorismo, acesse o site do Semcensura.
